آنچه باید درباره ی مدیریت تغییر باید بدانید(2)

به گروهتان کمک کنید برای تغییر خود را مدیریت کرده و آماده شوند.

{در ادامه ی مقاله “آنچه باید درباره ی مدیریت تغییر باید بدانید ” در این مقاله به چگونگی مدیریت تغییر می پردازد.}

کارمندان و گروه های آماده ی تغییر هنگام نیاز به ایجاد تغییر ،می توانند به سرعت دست به کار شوند.برای اینکه گروه را آماده کنید،ابتدا باید ویژگی های تعیین کننده آمادگی را درک کرده و سپس تمرین های مشخصی را برای ایجاد مفهوم مدیریت آماده بودن در فرهنگ گروهتان به کار گیرید.

ویژگی های مربوط به آماده ی تغییر بودن را دریابید.

هر سازمانی(چه کل شرکت،چه یک بخش یا گروه)برای اجرای موفق مدیریت تغییر باید آماده ی تغییر شود،یعنی افراد،ساختارها و فرآیندهای سازمان برای تغییر آماده باشند.از کجا بدانید چه زمانی سازمانتان برای تغییر آماده است؟به طور کلی ،سه حالت ارائه شده است:

مدیریت

نخست«رهبری کارآمد در تمامی سطوح و تمامی قسمت های سازمان»وجود دارد.رهبران نالایق عملکرد سازمان را مختل می کنند و مانع توانایی تغییر سازمان می شوند.شاید شرکتی حقوق ،مزایا و سیاست های کاری مناسبی برای کارمندان داشته باشد ولی اگر رهبرانی بی کفایت در آن شرکت باشند،کارکنان هرگز  علاقه ای به تغییر نخواهند داشت.

دوم،کارکنان شخصا به تغییر تمایل دارند.تغییر زمانی اتفاق می افتد که افراد از وضعیت موجود به شدت ناراضی باشند و تمام تلاش خود را برای ایجاد تغییر به کار گیرند و خطرات احتمالی انجام کارهای جدید یا در پیش گرفتن فرآیند های کاری متفاوت را بپذیرند.

سوم،سازمان با کار گروهی خو می گیرد.تغییر کارآمد به همکاری میان گروه های مشتاق و با انگیزه نیاز دارد .افراد از بخش های مختلف و سطوح متفاوت سازمان برای رسیدن به اهداف معین با هم همکاری می کنند،راهکارهای مختلف را تغییر داده و سازمان را به سوی آینده ی جدید و بهتر که برنامه ی تغییر وعده داده بود ،هدایت می کنند.

کارکنان را برای تغییر آماده کنید.

آمادگی برای تغییر به صورت خودکار ایجاد نمی شود،بلکه مدیر باید شرایط را فراهم سازد.اگر مدیریت بخش،واحد کسب و کار،حوزه یا گروهی بر عهده ی شما باشد،می توانید گام های مشخصی بر دارید تا سازمان را برای تغییر آماده کنید.پیشنهاد های زیر راهگشا خواهند بود:

مدیریت

 

فرهنگ جاری گروه خود را ارزیابی کنید.وقتی برای اولین بار مدیریت گروه یا حوزه ای را بر عهده می گیرید،ابتدا باید از فرهنگ موجود آگاهی پیدا کنید.نگرش افراد درباره ی تغییر چیست؟برای مثال،آیا به طور کلی از وضع موجود راضی اند؟تمایل دارند چه مواردی دست خوش تغییر شود؟می خواهند چه چیز هایی به همان حالت قبل باقی بماند؟برنامه ی تغییر زیر نظر شما چگونه بر روی شغل ،روابط و احساس آنها نسبت به شرکت تاثیر خواهد گذاشت؟

با ارزیابی این جنبه های فرهنگ فعلی گروه خود،می توانید به دیدگاهی درباره ی چگونگی آماده سازی افراد برای تغییر برسید.اگر در حال حاضر آماده ی پذیرش تغییرند،به آسانی قادرید تغییرات را به افراد معرفی کنید.اگر اصلا آماده ی تغییر نباشند،باید تلاش بیشتری برای آماده کردن آنها به کار گیرید.

شما چه می کردید؟

مقاومت در نیو برو

به مدت ده سال ،شرکت قهوه نیوبرو به صورت سهامی خاص اداره می شد.فرهنگ دیرپای آن با ساختارهای گزارش دهی سلسله مراتبی ناقص بر غیر رسمی بودن استوار بود.سال گذشته،نیو برو سهامی عام شد و همه چیز تغییر کرد.کارخانه افراد جدید را استخدام،لایه های اضافی مدیریتی را ایجاد و چندین واحد جدید راه اندازی کرد.سیاست ها و روشهای جدیدی ،از جمله مقررات سختگیرانه ی کاری در پیش گرفت .همچنین اهداف جدیدی ،از جمله افزایش مشخص درآمد را برای خود تعیین کرد.کارکنان قدیمی و با سابقه که از زمان تاسیس نیو برو با آن همرا بودند،تغییرات بسیار زیادی را متحمل شدند.زمانی که دبرا ،رئیس جدید بخش تازه تاسیس محصولات جانبی ،از مدیران زیر مجموعه ی خود خواست گزارش های هفتگی پروژه را با ذکر جزیئات برای وی ارسال کنند،با مقاومت چشمگیری مواجه شد.یکی از مدیران گفت:«وقت کافی برای ارسال گزارش ندارم .من اینجا بیکار نیستم!».

مدیریت

دبرا نمی توانست علت اجتناب مدیران از این کار را درک کند:آیا آنها نمی دانستند شرکت سهامی عام باید گزارش های کارآمدتر و شفاف تری در اختیار داشته باشد؟ او چگونه می تواند به ایجاد سیستمی کارآمد و گزارش محور در فرهنگی امیدوار باشد که در برابر ساختارهای رسمی مقاومت می کند؟چه کار باید کرد؟

“در بخش چه می توان کرد؟”به این مسئله پرداخته می شود.

اعتبار خود را ارزیابی کنید.اگر افرادتان شما را فرد معتبری بدانند،ساده تر تغییر را می پذیرند.آنها قلبا باور دارند انتخابی هوشمندانه درباره ی برنامه تغییر به کار گرفته اید و برای گروه و سازمان بهترین ها را می خواهید.آنها به قضاوت و خرد شما احترام می گذارند.اگر پیش از اجرای برنامه تغییر مبتکرانه،اعتماد کارکنانتان را همراه ندارید می توانید آن را از چند راه بهبود دهید،به عنوان مثال با افراد کلیدی و تاثیر گذار گروه تان ارتباط برقرار کنید؛مانند بهترین کارکنان که بالاترین پذیرش تغییر را دارند یا آنهایی که هنگام اجرای برنامه تغییر بیشترین تمائل به پشتیبانی از شما را دارند.همچنین ،باید ائتلافی برای تغییر مطرح شده علاقه مندند و می توانند در همکاران اشتیاق ایجاد کنند.

افراد واحد خود را به انجام کار مشارکتی تشویق کنید.

رویکرد های مشارکتی را به امور روزانه وارد کنید.به ویژه:

*تا حد امکان پایین ترین سطوح واحد را در تصمیم گیری دخیل کنید.بیش از اینکه نظرات خود را تحمیل کنید ،به دیگران فرصت دهید نظرات آگاهانه ی خود را مطرح کنند،با این کار درک اعضای گروه از کارایی شما و خودشان افزایش می یابد.

*اطلاعات را آزادانه به اشتراک بگذارید.اطلاعات نیروی حیاتی هر سازمانی است.در طول زمان تغییر،دریافت و انتشار اطلاعات برای اجرای کارآمد،منعطف و سریع امری مهم تلقی می شود.

*فرآیند ارتباطی دو سویه ایجاد کنید.صحبت کنید و بشنوید،خصوصا با افرادی که در برابر تغییر مقاومت نشان می دهند.

*با کارکنان خود ارتباط نزدیک برقرار کنید تا از مسائلی که هر روزه با آن رو به رو هستند آگاهی یابید.

*به وسیله درگیر شدن با مشکلات و واگذار کردن پروژه ها به تیم های چند وظیفه ای تمرین های مشارکت را در برنامه فعالیت کارکنان قرار دهید.

*به افراد کمک کنید علت تغییر را درک کنند.

اجازه دهید کارکنانتان ابراز عقیده کنند.کارکنانی که می توانند آزادانه نظرات خود را بیان کنند،از آزادی عمل بیشتری برخوردارند.به این منظور،افراد را تشویق کنید به راحتی درباره ی افکار خود بحث کنند و احساس خود را درباره ی برنامه ی شما برای تغییر بروز دهند.تلاش کنید به کمک کشف نگرانی ها و آگاهی از احساس واقعی آنها،علت مقاومت را درک کنید.زمانی که افراد بدانند صدای آنها شنیده می شود،تمایل بیشتری به تغییر نشان می دهند.

ترس را میان اعضای گروه خود مدیریت کرده و از بین ببرید.ترس از ناتوانی در برابر تغییرات جدی می تواند فرهنگ سازمانی را تحت الشعاع قرار بدهد.ترس هر کسی را وادار می کند از خطر کردن اجتناب کند،درون گرا شود و بر قراری ارتباط را متوقف کند.تمامی این موارد،توانایی تغییر را محدود می کنند. علاوه بر این،ترس هزینه های واقعی را به شکل افزایش غیبت ،کاهش سودآوری و پایین آمدن کیفیت محصولات و خدمات به سازمات تحمیل می کند.با اینکه بهتر است به کاهش ترس در میان اعضای گروه کمک کنید،نباید ابعاد چالش بر انگیز خود را رد یا انکار کنید و نباید شدت بازخوردهای کارکنان نسبت به این چالش ها را به حداقل برسانید.در مقابل،نگرانی های کارکنان را آشکارا بازگو کنید و با آنها برای حمایت و استقبال از تغییر اولیه همراه شوید.زمانی که سازمان شما با این فعالیت های آماده سازی برای تغییر مهیای تحول شد،تغییر اولیه می تواند صورت بگیرد.

چه باید کرد؟

نگرانی دبرا را درباره ی چگونگی معرفی فرایند گزارش محور جدید در بخش تحت نظر وی در نیو برو به یاد آورید.در اینجا راهکارهایی پیشنهاد شده است:برای اینکه همه در مسیر صحیح قرار بگیرند،دبرا باید با هر یک از مدیران حوزه ی خود صحبت کند تا آنها درباره ی چگونگی ثبت گزارش های جاری گروه و نحوه ی اشتراک گذاری اطلاعات با سایر گروه های شرکت به درک صحیحی برسند.سپس،باید نیاز به پاسخگویی بیشتر را شرح دهد و از آنها بخواهد تا پیشنهادهای خود را درباره ی چگونگی مدیریت بهبود وضعیت موجود ارائه کنند.در مرحله ی بعد،دبرا باید طرح آزمایشی جدیدی تنظیم کند.این طرح،با گذشت زمان و دریافت بازخوردهای مختلف،اصلاح خواهد شد.با درخواست اطلاعات و توافق برای اصلاح طرح آزمایشی،دبرا می تواند فرصت همراهی کارکنانش را برای کمک در بهبود گزارش های ثبت شده و رسیدن به خروجی مطلوب افزایش دهد.

برای توضیحات بیشتر به مقاله ”   شش گام برای بهبود مدیریت تغییر ” مراجعه کنید.

(این مقاله بر گرفته از مقالات آموزشی هاروارد  ” مدیریت تغییر”)

مطالب مرتبط

نظرات کاربران

نظرات کاربران درباره‌ی این خدمت. شما هم می توانید نظر خود را ارسال نمایید:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *