شش گام برای بهبود مدیریت تغییر(2)

{سه نکات دیگر این مقاله را در مقاله “شش گام برای بهبود مدیریت تغییر ” مراجعه کنید.}

 گام چهارم :ایجاد موفقیت کوتاه مدت

بسیاری از مدیران درحین تغییرات مبتکرانه ،اشتباه توجه خود را بر آموزش‌ مهارت های جدید به افراد ،تشکیل گروه و به کارگیری افراد برای مدیریت اجزای طرح ها معطوف می‌کنند و فعالیت‌های برنامه ریزی شده ی دیگری را انجام میدهند که به نظر می‌رسد می‌توانند نتایج مطلوبی را ارائه بدهند. اما اغلب،این تلاش‌ها به عملکرد مطلوب منجر نمی‌شود. بنابراین،افراد در درک ارزش خود و فداکاری برای این تلاش با مشکل مواجه می‌شوند.

مدیریت تغییر

برای پرهیز از این اشتباه،را بر فعالیت‌های قابل برنامه‌ریزی تمرکز نکنید وبیشتر توجه خود را به برنامه هایی اختصاص دهید که نتایج کاری قابل اندازه گیری را در کوتاه مدت ایجاد می کنند،حتی اگر برنامه ی مدیریت تغییر شما مدت زمان بسیاری به طول بیانجامد.

 برای مثال ،اگر هدف مدیریت تغییر مقطع کاهش ۳۰ درصدی هزینه ها در طول ۳ سال است ،باید این هدف را دنبال کنید ؛«در طول شش ماه، هزینه‌های سوخت را تا ۱۰درصد کاهش می دهیم.»

این موفقیت های کوتاه مدت کمک می‌کنند برنامه ی تغییر به روش های زیر پیش برود:

* شواهدی فراهم می آورند که نشان می‌دهد برنامه ی مدیریت تغییر نیازمند تلاش هایی است که نتایجی بسیار ارزنده دارد. پیروزی‌های در تنظیم هزینه‌های کوتاه مدت بسیار موثرند.

* به افراد حاضر در برنامه ی تغییر پاداش می‌دهند. پس از کار بی وقفه ، بازخورد  مثبت در ایجاد انگیزه و روحیه بسیار موثر است.

* کمک می‌کنند چشم انداز و استراتژی های لازم جهت تحقق بخشیدن به آن ایجاد کنند. پیروزی های کوتاه مدت اطلاعات منجسمی درباره ی موجودیت ایده ها در اختیار رهبران تغییر می‌گذارند. به کسانی که مقاومت می‌کنند بها نمی دهند.اگر بهبود عملکرد  واضح باشد ،مقاومت در برابر تغییر برای افراد سخت خواهد بود.

* موفقیت های کوتاه مدت باعث پویایی در نیروها میشود به طوری که نیروهای خنثی را افرادی حمایت گر و حامیان بی میل را به حمایت گرانی کنشگر(فعال)تبدیل می کند.

مدیریت تغییر

نکته: اهمیت پیروزی های کوتاه مدت را نادیده نگیرید اگر مدارک مبنی بر نتیجه بخشی برنامه تغییر در اختیار کارکنان قرار نگیرند ، آنها اشتیاق و پویایی خود را از دست می دهند.

 گام پنجم :به رسمیت شناختن موفقیت

 زمانی که به هدف برنامه ی مدیریت تغییر دست یافتید، باید از طریق فرآیندها ،اطلاعات ،سیستم ها یا ساختارهای گزارشی جدیدی که چگونگی کار صحیح را شرح می دهند،در پی منافعی باشید که به سختی به دست می آیند.

برای مثال، یک واحد نوآور در کارخانه ی ساخت مبلمان  فرصتی را برای اجرای روشی کم‌هزینه ، سریع و جدید به منظور ساخت و اجرا در اختیار دارد. کارکنان این واحد به طور کامل فرآیند ساخت مبلمان را از ایده تا اجرا، بر مبنای ارتباط دیجیتالی ،سفارشی سازی انبوه و ارتباطی جدید با شرکای  زنجیره ی عرضه ی کالا باز طراحی می کنند. تا زمان تکمیل سفارش،واحد تجاری چرخه ی سفارش تا حمل را از هشت هفته به کمتر از یک هفته می رساند.تحویل به موقع کالا به ۹۹/۶درصد می رسد که دستاورد چشمگیری است.

زمانی که این واحد به اهداف خود می‌رسد ،می‌توانند دستاوردهای خود را از طریق سیستم محاسبه عملکرد رسمی کنند که باعث می‌شود همه روی معیار اندازه گیری تمرکز کنند. این پرسش که «چگونه پیشرفت های کوتاه مدت و اثربخش کنیم؟» راهکارهای برای کسب نزدیک‌ترین نتایج کوتاه مدت در گروه‌های کاری ارائه می‌کند.

چگونه پیشرفت های کوتاه مدت را کارآمد کنیم؟

* موفقیت ها را در معرض دید قرار دهیم تا افراد در درجه اول ببینند تلاشهای بی وقفه آن‌ها در ایجاد مدیریت تغییر موثر بوده است.

* از موفقیت ها ابهام زدایی کنید.دستاورد های کوچک ، مانند برگزاری نشست های سازنده یا حل وفصل اختلاف ها بر سر برنامه ریزی،موفقیت کوتاه مدت به حساب نمی آیند.

* از رسیدن به پیروزی مطمئن شوید و بدانید که نباید موفقیتی را پیش از موعد اعلام کنید.

* اطمینان حاصل کنید که موفقیت به  برنامه ی تغییر مربوط است.باید به کارکنان کمک کنید تا بر بالاترین سطح هدف تمرکز کنند.

 گام ششم : نظارت و تنظیم راهکارها

 برنامه های تغییر تقریباً هرگز مطابق با برنامه ی اولیه پیش نمی روند. لذا باید راهکارهای خود را در پاسخ به مشکلات موجود در فرآیند تغییر اصلاح کنید. همزمان با پیشروی تغییر مبتکرانه، تمامی مشکلات پیش بینی نشده در سازمان بروز میکنند. برای مثال، فرض کنید در بخش خود پایگاه اطلاعاتی جدیدی را برای مشتری  نصب کرده اید که از روش تازه ای برای تحلیل داده های مشتری بهره بگیرید. شما منتظر بن هستید. از بخش نیروی انسانی ، وظیفه‌ی برگزاری جلسات آموزشی لازم را برای آموزش نحوه استفاده از پایگاه اطلاعاتی جدید برعهده دارد. اما بن خیلی ناگهانی باید به مدت دو ماه شرکت را ترک کند و هیچ فرد جایگزینی برای وی وجود ندارد، لذا آموزش به تاخیر می‌افتد .به عبارت دیگر،پایگاه اطلاعاتی جدید تماما به تاخیر می افتد. همچنین توسعه فضای خارجی می‌تواند بر آنچه که در داخل شرکت در حال رخ دادن است تاثیر بگذارد و پیشروی فرایند تغییر مبتکران را با مشکل مواجه کنند برای مثال شاید شرکت شما تصمیم گرفته است تا در بازار جدیدی فعالیت های خود را گسترش دهد و برنامه های تغییر را با تمرکز بر ایجاد محصولات جدید برای این بازار به کار بگیرد. ناگهان در همان بازاری که شرکت شما در آن فعال است،ظاهر می شود. شرکت شما به این نتیجه میرسد که باید در راستای تولید محصولات خود برای بازار هدف،تلاش بیشتری کند.نتیجه اینکه در رهبری هر تلاشی برای تغییر،باید منعطف و سازگار باشید،یعنی قادر و مایل باشید تا تغییرات جایگزین را در طرح ها و فعالیت های بعدی و در کارکنان خود اعمال کنید.

برای توضیحات بیشتر بهچگونه گروه خود را آماده ی اجرای برنامه تغییر کنیم؟ مراجعه کنید.

(این مقاله بر گرفته از مقالات آموزشی هاروارد  “مدیریت تغییر”)

مطالب مرتبط

نظرات کاربران

نظرات کاربران درباره‌ی این خدمت. شما هم می توانید نظر خود را ارسال نمایید:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *